Priorizar la conversación honesta entre evaluador y evaluado es la clave de los procesos exitosos en la Gestión del Desempeño.

A menudo las Organizaciones se ven desafiadas a mejorar sus procesos de Evaluación del desempeño.  Para ello la mirada tradicional considera, por un lado, “Cómo” se alcanzan los resultados u objetivos, definiendo un set de competencias o comportamientos clave -que delinean la forma esperada de hacer la cosas- y establece algunos sets de conocimientos requeridos para cada comunidad profesional, que también se evalúan de acuerdo con un estándar esperado.  Y por el otro lado, considera los objetivos y sus resultados a alcanzar, todo lo cual, configura el “Qué”. 

De la evaluación conjunta de ambos componentes, surge el mejor modelo de evaluación del desempeño para cada Organización. Ahora bien, generalmente las empresas sistematizan todos estos procesos proveyendo sistemas que, aún siendo modernos, con mucho colorido y potencia, terminan embarcando a la Organización en una infinidad de actividades de configuración, capacitación, carga, seguimiento, administración del proceso y vencimientos.

La pregunta que queda flotando es si el Evaluado ha tenido la oportunidad de conversar con su Jefe respecto de sus dos o tres oportunidades de mejora clave y si efectivamente ha recibido algún tipo de reconocimiento por un trabajo bien realizado y por el logro de los Resultados respecto de los Objetivos. La respuesta en la mayoría de los caso ses la misma: no hay tiempo para hacer todo y lo que se pide es la información en los sistemas …

Esta respuesta impone entonces, el crear procesos menos complejos de administración, pero mucho más robustos en los dos aspectos centrales de la Gestión del Desempeño: el feedback claro y honesto entre el colaborador y su jefe, lo que llamamos una conversación Privada; y acciones de reconocimiento Público (y privado también, asociado a las compensaciones) por el trabajo bien realizado.

Encontrar los resortes para cubrir ambas necesidades (tanto mantener un proceso homogéneo, honesto y auditable -finalmente a partir de mismo se disponen recursos de la organización- como poner foco en el feedback y el reconocimiento) se ha convertido en el verdadero desafío de las organizaciones para gestionar el desempeño de los colaboradores.

El Líder tiene que ser un Coach, tiene que tener la capacidad de construir conversaciones positivas en la organización y de empatizar con sus equipos para gestionar las emociones y los reconocimientos, creando una atmósfera de estímulo para la mejora en el desempeño individual y en el logro de resultados dentro de la Organización.

En Kyo-HR Strategy nos enfocamos en co-construir culturas de Desempeño 4.0, basadas en las premisas del feedback y el reconocimiento, a partir del desarrollo de líderes emocionales y resonantes, con capacidades superlativas en comunicación, escucha, dominio de las emociones y construcción de equipos de alto desempeño. Estas habilidades se deben aprender, entrenar y desarrollar, pues no alcanza con decidir cambiar, es necesario sostener el cambio con acciones adecuadas, sostenidas en la dirección correcta, con soporte suficiente a través del tiempo, pues las Culturas Corporativas no se decretan sino que se construyen con actos consecuentes y concordantes día tras día.

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