Cuando llega un nuevo CEO. Qué tienen hacer los reportes directos y las gerencias cuando cambia el CEO o el número uno de una compañía. 

La silla del CEO esta sometida a dos grandes fuerzas que pugna por su atención y entrega:  Las fuerzas externas a la Organización, tales como los clientes, gobierno, regulaciones, Stakeholders, accionistas.  Y las fuerzas internas, representadas por su equipo directivo, gerentes y colaboradores.  Responder a ambas presiones de forma excelente nunca podrá ser una tarea sencilla y menos podrá ser desempeñada sin el apoyo de un equipo directo comprometido con el éxito del rol, sumado a las características esperadas para esa posición de liderazgo.  P

Quién debería dar el primer paso para comenzar la relación, el CEO o los directores?

Un CEO debe poseer cualidades específicas de liderazgo, que lo habilitan e impulsan siempre a tomar la iniciativa. Liderazgo personal, basado en el autoconocimiento y autorregulación; Liderazgo de Equipos, basado en sus habilidades de relacionamiento interpersonal; Liderazgo de Negocios; soportado en la experiencia y trayectoria y finalmente su impronta con Líder para soportar las presiones y el juicio de toda la Organización.  Basado en todo lo anterior, sin dudas, manejando la agenda de la Organización es el CEO quien debe dar el primer Salto, mas que paso para acelerar la construcción del equipo y fundar las bases para una relación sólida, fructífera y duradera con todo su equipo y con la Organización.  

Cómo dar con el tono que se espera tenga la relación? 

La capacidad de identificar patrones y construir diagnósticos precisos debe ser una cualidad desarrollada o al menos en estado de conciencia a desarrollar por un nuevo CEO. Conocer los drivers culturales y de relación son parte de las indagaciones básicas que todo nuevo CEO debe explorar en su proceso de reclutamiento, si viene de fuera de la organización, o durante su desarrollo si proviene de dentro de la misma.  Indagar, investigar, entrevistar, escuchar, empatizar e interpretar son las capacidades esperadas para dar con el tono correcto. 

Qué consejos daría para saber qué espera de su dirección? 

Lo mejor es mantener de forma frecuente conversaciones directas, honestas y claras, donde pueda capturar las posibilidades de sus equipos y donde además pueda expresar con la misma contundencia que espera de cada uno de ellos.  Luego de realizado esto, todo es volcarse a la acción, trazando planes de cobertura de brechas si existieran, monitoreo y feedback permanente y acciones que corrijan los desvós respecto de las expectativas comunes planteadas.

Es bueno tomar el rol de ser quien lo introduzca en la cultura de la organización? Cómo hacerlo? 

Mas que bueno es una tarea muy desafiante y energizante.  Introducir a un nuevo CEO en la cultura organizacional requiere un cabal entendimiento de la misma y por sobre todo, de las transformaciones que la propia organización puede soportar sin sucumbir al stress y ruptura de las dinámicas organizacionales.  Un nuevo CEO quiere cambiar el estado de las cosas, dejar su marca.  Ayudarlo a entender las características actuales y la elasticidad al cambio es uno de los desafíos mas interesantes que desde HR se pueden enfrentar. 

Es conveniente preparar una estrategia para atravesar la transición? Por ejemplo, armar informes de estado de situación? 

Un nuevo CEO se sube a un auto en marcha.  No podemos parar toda la Organización hasta que éste la comprenda.  El gobierno corporativo claramente definido ayudaría mucho a que el nuevo integrante comprenda, a velocidad crucero, las características de la organización y, a partir de ahí pueda comenzar a requerir las cosas según su forma y preferencia. 

Un nuevo CEO por definición, debería ser una persona formada y preparada para manejar estos matices, y por sobre todas las cosas, autorregularse para manejar su propio caudal de energía y sus interacciones.

Qué otras cosas son buenas desarrollar? 

Autoconocerse, darse tiempo para entender las tradiciones y los valores culturales de la nueva organización a la que se suma, interpretar antes de proponer cambiar, y darse el tiempo necesario para desarrollar vínculos sanos son aspectos centrales en la gestión y desarrollo de un liderazgo emocional efectivo y perdurable. 

Cómo conocer los objetivos que trae la nueva figura y a qué se debe el cambio? 

Un nuevo CEO paso por un proceso de reclutamiento durante el cual seguramente fue identificando  e interpretando según sus posibilidades las cuestiones básicas de la Organización, y a su vez, arando su propio plan de abordaje al rol.  Seguramente a esto también se le sumarán los objetivos y entregables que sus Jefes le propondrán.  Con todo esto, durante las primeras interacciones con su equipo directivo, debiera darse un intercambio de expectativas, suposiciones y esperables, todos los cuales deberían estar sujetos a ser ajustados o reinterpretados a partir de la mirada y el aporte del equipo, y viceversa.  En una o varias conversaciones con su equipo directo este ajuste debería suceder sin inconvenientes y posteriormente, ser bajados al resto de la organización. 

Qué no se debería hacer al comenzar la relación con el nuevo CEO? (Hablar mal del CEO anterior, caer con reclamos en la primera semana, etc)

Espontaneidad, apertura a conocer al nuevo personaje, interés por conocer su procedencia, trayectoria, logros, expectativas, temores, reservas y todo aquello que ayude a construir el mejor vínculo con el nuevo CEO serán positivas y bienvenidas.  Todo lo demás no debería ser parte de la nueva relación. 

Los cambios siempre abren nuevas posibilidades, oxigenan la organización y la ponen de cara al futuro.  No tiene sentido contaminarla con cuestiones no resueltas del pasado.